24 June 2017

10 aspecte ale managementului resurselor umane ca principală resursă a organizaţiei



__________________________________________________________________________________

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Sunt prezentate în cele ce urmează o serie de definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile specifice domeniului. 

 

10. Aspecte generale

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

 9. Evaluarea performanţelor

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

 8. Implementarea planului de acţiune

 După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.

Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

 7. Resursele umane – conceptualizare

 Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor (D. Torrington, L. Hall, Personnel Management).

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa The Practice of  Management  atribuia managementului trei funcţii: “obţinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată afirma el, şi Oamenii trebuie consideraţi ca resurse… Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.”

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.

 6. Schimburile organizaţionale

R. Miles considera că principala sarcină managerială consta în armonizarea variabilelor organizaţionale (scopuri, obiective, structură, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenţial, atitudini, comportamente etc.) în cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaţia în general).

Cummings şi Worley (1993) au realizat un review al celor mai importanţi paşi de bază al nivelului schimburilor organizaţionale din ultimii ani. Acesta implică următorii paşi:

a. Motivarea schimbării prin dezvoltarea ideii de responsabilitate şi pregătirea profesională temeinică;

b. Crearea unei viziuni prin descrierea feedback-urilor schimbării, respectiv a stării viitoare anticipate şi dorite;

c. Dezvoltarea suportului politic prin adresarea dinamicii de putere şi a influenţei schimbării propuse;

d. Managementul tranziţiei prin translaţia de la forma curentă a stării respective la cea dorită (targetată), incluzând implementarea unui plan şi alocarea unor resurse;

e. Susţinerea acestor idei de mai sus prin împlinirea eforturilor, respectiv obţinerea şi materializarea targeturilor.

5. Procesul de management al resurselor umane

 Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

În centrul schemei procesului de management al resurselor umane se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

4. Funcţia de asigurare a resurselor umane

 Aceasta cuprinde următoarele activităţi:

I. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

a. oamenilor potriviţi;

b. în numărul necesar;

c. cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare;

c. în posturile potrivite;

d. la locul şi timpul potrivit;

c. cu un cost adecvat.

II. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

a. Recrutarea  se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;

b. Selecţia  este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Recrutarea şi selecţia personalului se concentrează astfel asupra unor acţiuni de maximă importanţă din cadrul managementului resurselor umane.

3. Activitatea de anticipare a nevoilor de resurse umane

 Componenta din planificarea resurselor umane care se adresează laturii prospective a analizei cerinţelor este denumită anticiparea nevoilor (Walker, 1980). Următoarele clasificări oferă o viziune de ansamblu asupra elementelor pe care Walker le crede importante în activitatea de anticipare a nevoilor de resurse umane.

 I. ANALIZA CONDIŢIILOR EXTERNE

–         Factori economici, sociali, politici;

–         Guvernarea şi legislaţia;

–         Populaţia şi forţa de muncă;

–         Piaţa şi competiţia;

–         Situaţia tehnologică.

II. ANALIZA CONDIŢIILOR INTERNE

a. Disponibilitatea viitoarelor resurse umane:

–         Inventarierea actuală a talentului;

–         Estimarea dezvoltării;

–         Efectele programelor anterioare ce vizează resursele umane.

b. Cerinţele pentru viitoarele resurse umane:

      – Organizare şi designul muncii;

      – Planificare şi bugete;

      – Management;

      – Tehnologie şi sisteme;

      – Scopuri şi obiective.

III. ESTIMAREA NEVOILOR DE RESURSE UMANE

– Pe termen imediat şi pe termen lung;

– Nevoi externe de angajare;

– Reduceri şi transferuri;

– Improvizaţii;

– Dezvoltarea resurselor umane.

 2. Creativitatea

În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialiştilor.

Accentuăm asupra creativităţii, întrucât reprezintă suportul fundamental al inovării, cea care interesează cu prioritate întreprinderile. Inovarea nu este ocndiţionată însă numai de aptitudinea creativă a personalului, ci şi de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură apreciabilă de managementul organizaţiei.

Intensificarea inovării în cadrul firmei, în scopul creşterii “producţiei finite” de tehnologii, produse, soluţii organizatorice noi sau modernizate implică multiple perfecţionări. Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (voinţă, responsabilitate, punctualitate etc.) ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor organizaţiei, cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce se întălnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.

O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi “învăţare” a creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming, matricea descoperirilor, analiza etc.

1. NOTA BENE!

În condiţiile economiei actuale este necesar un nou tip de management, fundamentat pe sistemul de valori specific economiei de piaţă, care prin concept şi mod de aplicare să determine remodelarea şi funcţionarea competitivă a firmelor.

Managementul este indispensabil de fiecare dată când activităţile unei mulţimi de oameni trebuie să fie coordonate pentru a atinge un scop precis, în contextul condiţiilor întotdeauna schimbătoare, făcând dificilă orice planificare exactă.

Focalizarea concepţiei manageriale pe resursa umană reprezintă o soluţie posibilă de realizare a performanţelor indiferent de domeniul de activitate. Fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele.

Dacă până nu de mult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor „tehnice”- obţinerea de noi pieţe, realizarea unui profit cât mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activităţii, de cele mai multe ori pierzând din vedere aspectul „uman” al activităţii din organizaţiile lor, în prezent activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă pentru asigurarea organizaţiilor cu angajaţi valoroşi care să contribuie la realizarea obiectivelor acestora.

Este evident astăzi că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză şi sinteză, flexibilitate şi mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă, dar, mai ales, să ştie cum să motiveze angajaţii în obţinerea de rezultate performante şi să conştientizeze că succesul poate fi obţinut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare şi că este important în cadrul organizaţiei.

Orice afacere este sortită eşecului dacă întreprinzătorul nu acordă atenţia cuvenită acestei resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resursă cheie, o resursă vitală, care asigură supravieţuirea dezvoltarea şi succesul competiţional al tuturor organizaţiilor.

Convinşi fiind că resursele umane sunt principala resursă strategică ale oricărei organizaţii, orice conducător trebuie să acorde importanţă maximă unor activităţi ca: atragerea şi folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilităţii între cerinţele posturilor şi competenţa personalului, formarea şi dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanţelor profesionale, motivarea personalului şi nu în ultimul rând, conceperea modalităţilor de realizare a unui sistem al organizaţiei care să asigure satisfacţii şi posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaţionale

Bibliografie

 Bogáthy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi 2004.

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management de la teorie la practică, în http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm.

Cummings, T. G., & Worley, C.G. (1993), Organizational Development and Change,St. Paul,MN: West.

Miles, R.,  Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book CompanyNew York , 1975.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei (manual virtual) – http://calcaura.com/man/semestrul-1/em/CAPITOLUL%205%20Managementul%20resurselor%20umane%20si%20motivarea.asp.pdf.

Revista Antreprenoriat Transilvan, Publicaţia 3 / 2010, în http://antreprenoriat.upm.ro/antreprenoriat-transilvan/resursele-umane-elemente-strategice-ale-organizatiilor~22.html.

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 1994.

Rusu, C., Voicu, M., Managementul resurselor umane în asigurarea calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

Stoica-Constantin, A., Constantin, T., Conflict, Change, and Organizational Health, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2009.

Torrington, D., Hall, L., Personnel Management, Ediţia a 3-a, Prentice Hall, 1995.

Walker, J. W., Human Resources Planning, McGraw-Hill, 1980.

Zlate, M., Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994.

Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul I, Editura Polirom, Iaşi, 2004.

 

Autoare: Doris-Amalia Cojocariu

Sursa foto: http://www.training-consultanta.ro

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

__________________________________________________________________________________